Президенту Д. Эйзенхауэру, который провел США через один из самых сложных периодов истории, приписывают такую фразу: «В подготовке к сражению я всегда находил, что планы – ничто, планирование - незаменимо». Политик такого высокого уровня, каждый день встречавший десятки, сотни и, возможно, тысячи сложных задач знал о чем говорил. Есть резон прислушаться к его словам и нам.

Типичное и самое ошибочное восприятие планирования - как процесса разработки некоего жестко зафиксированного, уникального рецепта, который позволит предприятию достичь амбициозных целей в точно заданные сроки.

В теории все выглядит правильно, однако на практике принятый план чаще всего летит в корзину уже при самых первых изменениях обстоятельств. Часто этот процесс сопровождается репрессиями тех, кто планирует (аналитики, стратеги) и началом Великого Микроменеджмента руководителем проектной группы. Следующим этапом так же может быть смена команды планировщиков, смена агентства и повторение истории. В корпоративном мире повторение этого цикла позволяет многим находчивым менеджерам, а иногда и просто проходимцам, благополучно жить и карьерно возрастать. Опыт жизни в больших корпорациях подсказывает «война – ерунда, главное - маневры».

Любой руководитель проекта понимает, что планирование – задача невозможная в своей посылке. Это базовая проблема – мы не можем предсказать будущее. Но что более ужасно – мы не можем предсказать, что именно станет причиной наших проблем – ведь наиболее сложные из них это те, которые можно отнести к разряду unknownable (неизвестное-неизвестное или непознаваемое).

Наиболее известным примером непознаваемости является Задача Трех Тел. Анри Пуанкаре в 1887 доказал, что движение трех объектов относительно друг друга (за исключением нескольких особенных случаев) неповторимо. Это хаотическая система. То есть, исторические наблюдения за системой состоящей, как минимум, из 3 объектов обладают нулевой предиктивной силой, относительно будущего положения данных объектов. Для этой задачи невозможно разработать конечное решение или алгоритм. Чтобы понять, о чем идет речь представьте три космических объекта (допустим 2 планеты и 1 звезда), каждая со своей точной известной массой, скоростью и вектором движения. Так вот А.Пуанкаре суммировал накопленный опыт и доказал, что не существует конечной формулы, при подставлении данных в которую можно вычислить положение каждого из объектов в будущем.

Данная проблема хорошо описана в научно-фантастической книге Лю Цисиня «Задача Трех Тел» (рекомендую!). В книге одна из цивилизаций разумных существ пытается выжить в планетарной системе с двумя солнцами. Исторические эпохи сменяют друг друга, научные и философские школы спорят, враждуют и достигают мнимого успеха в попытке построить предсказательную модель. Безуспешно (доказано А. Пуанкаре, см. выше)

Это неповторяющаяся, хаотичная система, в которой исторические наблюдения не имеют никакой предсказательной силы. Не существует человека, способного окончательно разрешить эту проблему.

Но эту задачу возможно решать на какой-то короткий отрезок времени, при достаточном числе исходных данных и достаточных вычислительных мощностях. При минимальных способностях – периоды поддающиеся прогнозам короткие, при их повышении – периоды удлиняются. Но никогда не точно и до конца. То есть, прогнозировать будущее возможно - используя не планы, а планирование.

Планирование – это итерационный управленческий процесс, который должен осуществляться непрерывно (тут впору вспомнить про agile)!

Поэтому, если вы разрабатываете жесткий план с тем, чтобы в конце периода подвести итоги – вероятность того, что итоги не будут совпадать с поставленными задачами весьма велика. Даже не потому, что результаты окажутся мимо KPI, а потому, что сами KPI по ходу могут поменяться.

Планирование должно быть в графике руководителя проекта, как регулярная процедура, позволяющая "привязывать" карту к постоянно ускользающей территории.